2019.01.14
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    关于设计咨询公司的通用能力(比如 T 型人才、设计思维、同理性等),已经有很多业内达人表达很清楚了。我想从设计咨询公司的定位来回答需要什么样的专业能力。

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    我们看到设计咨询公司有很多不同领域的专业人士,远远超过了狭义的“设计师”的范畴。包括用户研究、人类学家、设计师甚至是技术人员。为什么需要这样不同的人员结构?一方面是因为设计咨询公司解决的都是”创新“的话题,属于”探索式“的命题,需要不同专业知识结构的人来一起碰撞。另一方面很重要的是,设计咨询的业务很多时候解决的是一个企业跨职能部门的问题。

    我们首先来看一下,在一个大型企业(初创企业不在这个范畴),如果要解决一个“创新”的话题,比如一个新产品的从 0 到 1 的过程,大概会经历什么样的阶段。

    可以看到企业在完整创新过程中,无论是一个实体产品的 0-1,还是数字化产品 app 的 0-1,或者是一个线下零售服务的 0-1 过程,都要经历如下几个阶段:


    1. 探索阶段(第一步):首先是要明确为谁而创新与设计,去满足一个什么样的宏观市场机会。一个企业面对复杂的市场,面对不同的人群,谁才是我值得投入资源服务的人?这些人每天接触不同的线上与线下触点、企业在不同渠道中应该提供什么样的体验组合来满足他们?哪些现有产品与服务应该来进行数字化?数字化的方式如何选择(纯粹交易、社交媒体、CRM 系统)等等。这些都是非常复杂的战略问题,只有在这些问题中选择了要服务的人群、明确用什么样的渠道组合、体验方式组合,才能进入到下一步骤。这里考虑的是一个商业策略,需要用数字来说话,只有证明了这个机会的投入与产出,大公司才能进行到下一个步骤。举例来说,我们曾经服务过的一个国际健康科技巨头,在进行某几个新产品品类开发前,首先是对所有人群、市场机会以及技术趋势进行了扫描,锁定了包括母婴人群以及智能硬件在内的若干市场机会。



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    2. 探索阶段(第二部):明确了战略之后,下一步是聚焦到某些特点的人群与想解决的这些人群的特定问题(还是用上述母婴例子来解释,我们聚焦到怀孕期间的妇女,寻找可以帮助他们的智能硬件)。这里会有几个步骤(1)针对这些特定人群通过用户的洞察与研究,比如说妇女在怀孕的时候,去到她们家中观察他们在备孕期间的行为;(2)找到他们在某一个特点问题上的痛点,比如有什么是她们想做但是没有条件做的;(3)将这些痛点转化为企业可以去运作的机会,作为企业我能不能通过一个产品来帮助这些怀孕妇女在某些问题上做得更加方便;(4)基于这样的机会来进行头脑风暴形成想法;(5)将这些想法组合成产品概念,可以是一个穿戴设备,或者是一个小家电。在这个探索阶段,无论是要开发一个实体产品、或者数字化产品或者零售体验服务,大致都会是这样的过程。




    3. 转化阶段:在上一个阶段,我们还没有形成具体的产品,只是一个产品的概念,展现方式可能是一个故事版的方式,体现的是用户如何使用这个产品的场景。在转化阶段,我们需要把这些概念变成一个视觉上实物。比如说一个硬件产品,产品本身而言就需要通过工业设计,制作一个 3D 建模图,形成内部的机械与电子结构设计,并且进行产品的外部包装的视觉设计。一个数字化产品,就要进行整个产品体验与交互的设计,之后对完成的交互线框图进行视觉上的设计。如果是一个涉及到服务的线下体验,比如说零售店,需要先进行体验蓝图的设计,之后是将体验蓝图转化为空间概念设计。


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    4. 下一个阶段是实现。我们是无法拿着设计阶段的成果给实施团队的,比如拿着工业设计的 3D 建模图去给工厂,或者体验蓝图与空间概念图给施工队,他们是无法开工的。这些实施队伍需要的是非常细节的图纸,比如零件图、施工图等等。因此实现阶段的工作就是将设计阶段的“概念性”产出向“现实世界”靠拢,可以说是设计的最后一公里。在实体产品设计上,需要进行的是 DFM(Design for Manufacturing,量产可信性设计),比如零部件开发、装配生产测试,这个过程甚至需要到找到工厂中驻厂对生产线做一定的调教。苹果的强大除了工业设计团队,他们自身的产品设计团队就是确保产品的落地。这里 DFM 团队的重要性,大家可以看一篇我原来在中国工业设计研究院任职期间我同事的一篇文章(为什么富士康做出了苹果却做不出锤子),有很完整的阐述。完成了这个阶段,最后才是对生产供应商的 sourcing 与管理,当然对于大企业来说供应商资源是非常丰富的。在数字化产品上,这个阶段就是产品的架构和数据结构体系设计。在大公司这往往是一个比较复杂的过程,因为大公司本身的数据系统形成了一定的数据孤岛,新的数字化产品需要考虑整合不同 vendor 的不同系统,是一个复杂的 project management 的过程。在服务体验的落地上,需要把体验蓝图通过具体的空间设计,形成给装修队伍的施工图纸,这里面就涉及各种强电、弱电以及线路的排布。


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    写了这么多完整的 0-1 的过程,想表达的意思是,一个完整的创新过程其实横跨了各种职能。探索阶段更多需要的是商业策略师、用户研究人员(人类学家、人类学家、心理学家等)、转化阶段需要的是设计人员(产品的工业设计师、包装的平面设计师、数字化的 UI/UX 设计师、体验设计师等)、而在实现阶段需要的是技术人员(工程师、结构设计师、IT PMO 人员、IT 架构设计、空间设计等)。这样一个复杂的团队在企业内部是完全跨部门的。一个企业可以将这样一个工作切成几段给不同的公司,设计公司刚出现的时候就是在这个链条中承担了一部分职能。比如探索阶段给管理咨询公司,转化阶段给设计咨询公司,实现阶段给工程技术公司、编程公司、IT 咨询公司等。现在越来越多的管理咨询公司、设计咨询公司开始跨界向后端与前端进行整合。因此看到了设计咨询公司越来越多有商业策略人员,技术人员(指南就是建立这样全链条的跨职能团队),管理咨询公司开始并购设计咨询公司。


    最后回到问题本身,如果想要知道设计咨询公司的人员需要掌握什么样的专业能力,首先需要看这个公司所涵盖的业务领域,有的设计咨询公司专注在 0-1 过程的一段,有的公司涵盖全部。总体而言,大部分设计咨询公司都在向不同的能力扩展,这些不同人的交流特别需要的就是“T 型”能力,不仅在自己的领域精钻,还要能 open mind 理解其他专业能力的人的语言。毕竟左脑和右脑的沟通是需要耐心和同理心的。

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